Pleidooi voor nieuw maatschappelijk ondernemen bij woningcorporaties

Veertien woningcorporaties publiceerden in augustus 2018 het pleidooi “Een huurwoning: geen voorziening maar een thuis”. Deze corporaties maken zich zorgen over de volkshuisvesting: “we zijn hard op weg naar een corporatiesector die, net als elders in de wereld, uitsluitend kwetsbare doelgroepen huisvest”. Het is een oproep om corporaties betaalbare modale woningen te laten verhuren aan een breder publiek, waaronder mensen met een kwetsbare positie op de woningmarkt. Sociale verhuur wordt als een vorm van maatschappelijk ondernemen gezien. 

En dan niet het maatschappelijk ondernemen zoals we dat kennen van de malversaties in de sector, door risicovolle activiteiten die de kernopdracht van corporaties (ver) te buiten gingen. Nee veel meer het maatschappelijk ondernemen zoals het mogelijk oorspronkelijk was bedoeld en door veel andere corporaties werd gebezigd: een meer ondernemende opstelling van private non-profit organisaties.

Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat organisaties die maatschappelijk ondernemen zich kenmerken door onder andere: 

1.     De vrijheid om zelf de missie en de doelen van de organisatie te bepalen, het zijn per slot van rekening private organisaties met een maatschappelijk belangrijke opdracht. Sinds de Woningwet 2015 en het passend toewijzen is op dit vlak de ruimte voor corporaties beperkter geworden. Nevenactiviteiten zoals maatschappelijk vastgoed zijn onder forse restricties geplaatst. En de scheiding van het woningbezit maakte niet-DAEB activiteiten minder aantrekkelijk, maar niet onmogelijk. Het pleidooi gaat niet om het terugdraaien ervan, maar wel om (iets) meer beleidsvrijheid ten aanzien van de doelgroepen die corporaties bedienen; de vrijheid om zelf te bepalen in welke behoefte van welke lokale doelgroep de corporatie wil en kan voorzien in plaats van een publieke vangnet-voorziening. Door mijn werk in Vlaanderen zie ik ook wat het betekent als een sociale huisvester niet zelf de missie en doelen kan bepalen; sociale verhuur als publiek vangnet. 

2.     Bekostiging op basis van de effecten van de inspanningen van de organisatie.Het pleidooi praat over kostendekkende exploitatie van modale woningen en over een verbinding tussen de woningkwaliteit en de huurprijs die bepaald wordt door de feitelijke instandhoudingskosten. Nadrukkelijk gaat het niet om inkomsten uit nevenactiviteiten of niet-DAEB-woningen om daarmee de tekorten op de exploitatie van de sociale woningen op te heffen. Iets wat voorheen wel als maatschappelijk ondernemen werd gezien waarbij maatschappelijk vermogen soms ‘weglekte’. 

3.     Een vraaggestuurde werkwijze. Er is aandacht voor het onderzoeken van de maatschappelijke vraag van nu en in de toekomst. Hier geldt het ondernemersprincipe: geen vraag dan ook geen aanbod. Dit is iets wezenlijks anders dan een publieke voorziening dat als onwenselijk alternatief in het pleidooi wordt beschreven. Het pleidooi beschrijft in lijn hiermee dat omstandigheden op de lokale woningmarkt moeten bepalen welke woningvoorraad, huur- en kwaliteitsniveaus nodig zijn en de corporatie daar een passend woonaanbod voor realiseert. 

Deze eerste inzichten uit het pleidooi laten een (ver)nieuw(d) maatschappelijk ondernemen zien bij de veertien woningcorporaties. Een benadering die aansluit op de eigenschappen en veranderingen van deze tijd. En juist dat is ook maatschappelijk ondernemen! Niet afwachten maar als onderneming zelf mede vormgeven aan een toekomstbestendig volkshuisvestingsarrangement. 

Corporaties bevinden zich nu eenmaal in een spanningsveld tussen overheid, markt en maatschappij. Er is veel bewijs voor de stelling dat een verandering in politiek, ideologie of beleid bij onvoldoende (of niet gelegitimeerde) prestaties van organisaties leidt tot nieuwe waarden, normen en regels. Nieuwe beleidsregels beïnvloeden hoe corporaties werken (governancecode, Woningwet, passend toewijzen). Corporaties als maatschappelijke onderneming reageren hierop door alternatieve of aangepaste voorstellen te doen (onder andere het maniferst Passend wonen en het genoemde pleidooi) en beïnvloeden op hun beurt op de langere termijn ook de waarden, normen en het dominante businessmodel in de sector (goed voorbeeld….doet volgen). En daarop wordt weer nieuw beleid afgestemd. Aedes heeft alvast de handschoen opgepakt en informatiebijeenkomsten over het pleidooi en manifest georganiseerd. 

In mijn proefschrift schreef ik in 2014 dat het de vraag was in hoeverre de nieuwe Woningwet het maatschappelijk ondernemerschap van corporaties daadwerkelijk ging beïnvloeden. Na een korte onderbreking meen ik in het pleidooi nieuw elan in maatschappelijk ondernemenin de sector te herkennen. Het is natuurlijk een eerste denkrichting, maar een steen is nu eenmaal nodig om kringen in het water te laten ontstaan. Laten we hopen op een inhoudelijk debat over het unieke Nederlandse arrangement van volkshuisvesting door woningcorporaties. Ik werk er in ieder geval graag aan mee!

Voorjaar 2016: een jaar verder...

De lente 2016 dient zich aan. In dit blog kijk ik terug op wat er gebeurde sinds 20 maart 2015, de dag waarop ik promoveerde op een proefschrift over organisatieontwikkeling bij woningcorporaties. Hoe staat het met mijn missie om corporaties te helpen bij anders te organiseren en daardoor beter te presteren? U leest het hieronder.

Mooie ontmoetingen

Het was een jaar van mooie ontmoetingen met professionals uit de corporatiesector. Met hen sprak ik over de voornaamste conclusie uit mijn onderzoek: door anders te organiseren kunnen we beter presteren. Denk aan goede maatschappelijke inbedding waarbij de lokale maatschappelijke vraag leidend is voor de activiteiten van de corporatie. Denk ook aan nabijheid bij bewoners organiseren, vernieuwingsgezindheid stimuleren, medewerkers ondersteunen in hun rol als zelfsturende professionals en het richten van de organisatiebesturing op de na te streven maatschappelijke effecten. U leest in bovenstaande vooral: "meer leefwereld en minder systeemwereld".

Met deze boodschap heb ik diverse voordrachten mogen geven. Ik noem er enkele: Corpovenista-congres, Nationaal Symposium Woningcorporaties (zie tekst lezing hier) en diverse lezingen en workshops bij individuele corporaties. Telkens werd ik enthousiast van de reacties, verdiepende vragen en van de mogelijkheden die er liggen voor vervolgonderzoek. Corporaties leveren hun prestaties onder complexe en meervoudige omstandigheden. Juist daarom moeten we in analyses van die prestaties niet de verklaringen zoeken in alleen grootte of mate van verstedelijking, governance of financiële gezondheid. Het zijn juist combinaties van deze factoren die in een complexe en meervoudige context de prestaties beïnvloeden.

Vlaanderen

Met deze boodschap trok ik de afgelopen maand naar Brussel. Op het Vlaamse jaarcongres voor Sociale Huisvestingsmaatschappijen (SHM's) leverde ik een bijdrage over organisatiebeheersing.

Enkele elementen van mijn Nederlandse onderzoek transponeerde ik naar Vlaanderen. Zo heb ik ook voor SHM's enkele organisatieconfiguraties kunnen destilleren. Deze configuraties laten zien onder welke omstandigheden SHM´s beter presteren dan gemiddeld. De voornaamste conclusie is dat de omvang van de organisatie (het aantal woningen) alleen niet bepalend is voor goede prestaties. Het is een samenstel van factoren die onder verschillende omstandigheden ook nog eens anders werken. Zo is - bij effectiviteit - een relatief grote SHM (met relatief veel woningen) in het voordeel wanneer deze ook in meerdere gemeenten actief is. Echter diezelfde omvang is een nadeel voor de effectiviteit als de SHM in relatief weinig gemeenten actief is. Een vergelijkbaar patroon doet zich voor bij efficiëntie, maar dan in een combinatie van omvang en financiële gezondheid. De figuur hieronder geeft deze organisatieconfiguraties weer bij goede en minder goede prestaties met behulp van de metafoor van een trein. De stations symboliseren de prestaties, de rijtuigen van de treinen symboliseren de onlosmakelijk met elkaar verbonden elementen van de organisatieconfiguratie.   

De analyses van de interne organisatie en de prestaties van Vlaamse SHM's en Nederlandse woningcorporaties smaken wat mij betreft naar meer. Op het Woonforum in Brussel ontving ik goede feedback over hoe deze wijze van denken en analyseren door de Vlaamse sociale huisvestingssector opgepakt zou kunnen worden. En ook in Nederland voerde ik reeds gesprekken hierover. Dergelijke onderzoeken voegen vernieuwende elementen toe aan het leren en verbeteren op basis van visitatieresultaten en op basis van de Aedes Benchmark.

Vervolgonderzoek

Een afgerond proefschrift brengt vele mooie dingen. Iets meer ruimte in de agenda, maar vooral mooie ontmoetingen, interessante uitnodigingen en veel interesse voor het onderzoek heb ik mogen waarnemen. Het is nu tijd voor de volgende stappen. Zo werk ik momenteel een plan uit waarin onderzoekers, individuele corporaties en sectororganisaties uit Nederland en Vlaanderen toepassingsgericht kunnen samenwerken aan een beter gebruik van beschikbare informatie over prestaties van sociale huisvesters. Het centrale idee is dat organisaties van elkaar kunnen leren om daarmee prestaties te verbeteren. Het is onze gezamenlijke ambitie om daaraan bij te dragen.

Interesse? Reageer hieronder of stuur een bericht.

Lezing Nationaal Symposium Woningcorporaties 2015

Dit blog is een bewerkte versie van de lezing die Stefan Cloudt gaf op het Nationaal Symposium Woningcorporaties op 15 oktober 2015.

Organisatieontwikkeling bij woningcorporaties

Mijn onderzoek begon vanuit mijn drijfveer om corporaties te helpen beter te functioneren, in termen van efficiëntie, effectiviteit en ook in menselijk opzicht, vanuit de leefwereld.  Dat drijft mij als adviseur, visitator en onderzoeker.

Zo ontstond mijn inspiratie voor een proefschrift over maatschappelijk ondernemen en organisatieontwikkeling bij corporaties. Zoals veel wetenschappelijk onderzoek heb ik eerst gewerkt aan het ontwikkelen van een model. In dat model heb ik in kaart gebracht welke organisatiekenmerken horen bij een maatschappelijke onderneming in de corporatiesector. In de samenvatting van het proefschrift is dat model opgenomen.

Ik gebruikte het model vervolgens om te onderzoeken of er patronen zijn in de manier waarop goed presterende corporaties zijn georganiseerd. Systematisch vergeleek ik voor elk van de 61 corporaties die deelnamen aan het onderzoek de interne organisatie met de efficiëntie en effectiviteit van diezelfde corporaties.

Uit het onderzoek bleken 5 organisatieconfiguraties: 3 configuraties van organisatie-eigenschappen die vaak voorkomen bij corporaties die bovengemiddeld presteren en 2 bij corporaties die het minder goed doen in termen van efficiëntie en effectiviteit. Uit het onderzoek volgen 5 aanbevelingen:

1.      Geef daadwerkelijk invloed aan belanghebbenden, het gaat hier om rechtstreekse invloed in bijvoorbeeld klantpanels (bij dienstverlening), co-creatie-groepen (bij renovaties) en maatschappelijke adviesraden die verder gaat dan prestatie-afspraken en convenanten afsluiten.

2.      Richt de organisatiebesturing en planning & controlcyclus op de te bereiken maatschappelijke effecten, op de outcome, op effecten in de leefwereld.

3.     Ondersteun medewerkers om in buurten en wijken als professionals te werk te kunnen gaan. Het gaat hier onder andere om het ontwikkelen van intern opdrachtgeverschap (richting de backoffice) en een HR-instrumentarium dat gericht is op autonomie en zelfsturing. Ik kom hier zo op terug.

4.     Structureel meten en verbeteren van processen met betrekking tot dienstverlening, zoals bijvoorbeeld wordt voorgesteld in het concept High Performance Organizations waarmee een aantal corporaties aan de slag is gegaan.

5.      Maak de lokale maatschappelijke vraag of opgave leidend in de diensten en activiteiten van de corporatie, bijvoorbeeld zoals ook in de nieuwe Woningwet wordt beoogd met prestatieafspraken. Natuurlijk moeten die afspraken dan wel een goede afspiegeling zijn van de maatschappelijke vraag.

Verder bleek uit het onderzoek, en hiermee ga ik me niet populair maken, dat kleine corporaties beter presteren in termen van effectiviteit en efficiëntie dan grote corporaties. Ik heb het dan over corporaties met 2.500 tot 5.000 verhuureenheden. Zij hebben een werkwijze en soort van nabijheid gecreëerd die hen tot goede prestaties drijft. Kenmerkend zijn hier de culturele aspecten zoals: oprechte aandacht voor huurders, betrokkenheid en soms ook "met gezond verstand afwijken van het beleid". Ik behandel zo een voorbeeld daarvan. Overigens moeten de corporaties niet kleiner zijn dan die 2.500 vhe want dat is weer nadelig voor de efficiëntie.

De aanbevelingen die ik zojuist noemde laten zien dat er verbetering mogelijk is op drie vlakken:

1)      binnen de huidige manier van organiseren van corporaties. Immers veel corporaties zullen denken: dat doe ik toch al op zekere hoogte? Verbetering is dan mogelijk in bijvoorbeeld het nog meer richten van de organisatie op de maatschappelijke vraag en maatschappelijke effecten. Dat zie ik ook in de visitaties die ik mag uitvoeren vaker terugkomen.

2)      verbetering door het combineren van de genoemde aanbevelingen. Net zoals bij elke configuratie: je moet het allemaal doen, anders ontbreekt er een schakel in de ketting van effectiviteit en efficiëntie.  

3)      verbetering is ook mogelijk door over de grenzen van het huidige organisatieparadigma te kijken. Daarmee bedoel ik dan de hiërarchisch gestructureerde, op meetbare prestaties en op belanghouders gerichte organisatie. Wooncoöperaties en AirBnB duiden onder andere op andere organisatievormen die zich aandienen.

Inspirerend vind ik hier het gedachtegoed van de Vlaming Frederic Laloux. Hij stelt eigenlijk dat bij elke nieuwe fase in de ontwikkeling van de mensheid (bijvoorbeeld de industriële revolutie) ook nieuwe manieren van samenwerking tussen mensen horen. Die organisaties kenmerken zich door:

1.      Zelfsturing. Beslissingen worden gedecentraliseerd genomen op basis van en na advisering van anderen in de organisatie. Het driekamermodel zou inspiratie kunnen geven hierbij om telkens drie waarden af te wegen in de adviezen.

2.     Het zijn organisaties die aanspraak doen op de mens als geheel en niet alleen op de competenties van een functionaris. Ik noemde het al "met gezond verstand afwijken van beleid". Ik was bij een corporatie daar hoorde ik het verhaal over een lekkende warmwaterleiding. De externe loodgieter adviseert om een elektrische close-in boiler te plaatsen in de keuken als een goedkope en functionele oplossing. De corporatiemedewerker zegt echter dat dat niet het beleid is en laat de vloer in het appartement openbreken en voor een veelvoud aan kosten de leiding repareren. Vervolgens dient de bewoner ook nog een claim voor het vervangen van de opengebroken laminaatvloer. Sprak hier de functionaris of het gezonde verstand van de mens? Wat zou je hebben gedaan als het je eigen huis was?

3.      In deze organisaties proberen medewerkers niet langer de organisatie te beheersen, maar in plaats daarvan proberen zij te begrijpen hoe de organisatie zich in samenhang met haar omgeving ontwikkelt. Met dit perspectief van co-evolutie, organisaties ontwikkelen zich niet alleen maar in samenhang met hun omgeving, ben ik weer terug bij mijn eigen proefschrift.

Want als de maatschappij verandert, verandert het maatschappelijk ondernemen ook. Het is wat mij betreft tijd om het maatschappelijk ondernemen van corporaties te vernieuwen. Een spannende tocht, waarvoor ik geen landkaart heb, noch een eindbestemming die je in je navigatie kunt zetten. Zoals ik het al eerder noemde in een interview voor dit symposium: geen pasklare oplossing, alleen denkkaders om van daaruit te gaan werken.

Stefan Cloudt
Oktober 2015

www.stefancloudt.nl
info@stefancloudt.nl