woensdag 21 oktober 2015

Lezing Nationaal Symposium Woningcorporaties 2015

Dit blog is een bewerkte versie van de lezing die Stefan Cloudt gaf op het Nationaal Symposium Woningcorporaties op 15 oktober 2015.

Organisatieontwikkeling bij woningcorporaties

Mijn onderzoek begon vanuit mijn drijfveer om corporaties te helpen beter te functioneren, in termen van efficiëntie, effectiviteit en ook in menselijk opzicht, vanuit de leefwereld.  Dat drijft mij als adviseur, visitator en onderzoeker.

Zo ontstond mijn inspiratie voor een proefschrift over maatschappelijk ondernemen en organisatieontwikkeling bij corporaties. Zoals veel wetenschappelijk onderzoek heb ik eerst gewerkt aan het ontwikkelen van een model. In dat model heb ik in kaart gebracht welke organisatiekenmerken horen bij een maatschappelijke onderneming in de corporatiesector. In de samenvatting van het proefschrift is dat model opgenomen.

Ik gebruikte het model vervolgens om te onderzoeken of er patronen zijn in de manier waarop goed presterende corporaties zijn georganiseerd. Systematisch vergeleek ik voor elk van de 61 corporaties die deelnamen aan het onderzoek de interne organisatie met de efficiëntie en effectiviteit van diezelfde corporaties.

Uit het onderzoek bleken 5 organisatieconfiguraties: 3 configuraties van organisatie-eigenschappen die vaak voorkomen bij corporaties die bovengemiddeld presteren en 2 bij corporaties die het minder goed doen in termen van efficiëntie en effectiviteit. Uit het onderzoek volgen 5 aanbevelingen:
1.      Geef daadwerkelijk invloed aan belanghebbenden, het gaat hier om rechtstreekse invloed in bijvoorbeeld klantpanels (bij dienstverlening), co-creatie-groepen (bij renovaties) en maatschappelijke adviesraden die verder gaat dan prestatie-afspraken en convenanten afsluiten.

2.      Richt de organisatiebesturing en planning & controlcyclus op de te bereiken maatschappelijke effecten, op de outcome, op effecten in de leefwereld.

3.     Ondersteun medewerkers om in buurten en wijken als professionals te werk te kunnen gaan. Het gaat hier onder andere om het ontwikkelen van intern opdrachtgeverschap (richting de backoffice) en een HR-instrumentarium dat gericht is op autonomie en zelfsturing. Ik kom hier zo op terug.

4.     Structureel meten en verbeteren van processen met betrekking tot dienstverlening, zoals bijvoorbeeld wordt voorgesteld in het concept High Performance Organizations waarmee een aantal corporaties aan de slag is gegaan.

5.      Maak de lokale maatschappelijke vraag of opgave leidend in de diensten en activiteiten van de corporatie, bijvoorbeeld zoals ook in de nieuwe Woningwet wordt beoogd met prestatieafspraken. Natuurlijk moeten die afspraken dan wel een goede afspiegeling zijn van de maatschappelijke vraag.

Verder bleek uit het onderzoek, en hiermee ga ik me niet populair maken, dat kleine corporaties beter presteren in termen van effectiviteit en efficiëntie dan grote corporaties. Ik heb het dan over corporaties met 2.500 tot 5.000 verhuureenheden. Zij hebben een werkwijze en soort van nabijheid gecreëerd die hen tot goede prestaties drijft. Kenmerkend zijn hier de culturele aspecten zoals: oprechte aandacht voor huurders, betrokkenheid en soms ook "met gezond verstand afwijken van het beleid". Ik behandel zo een voorbeeld daarvan. Overigens moeten de corporaties niet kleiner zijn dan die 2.500 vhe want dat is weer nadelig voor de efficiëntie.

De aanbevelingen die ik zojuist noemde laten zien dat er verbetering mogelijk is op drie vlakken:

1)      binnen de huidige manier van organiseren van corporaties. Immers veel corporaties zullen denken: dat doe ik toch al op zekere hoogte? Verbetering is dan mogelijk in bijvoorbeeld het nog meer richten van de organisatie op de maatschappelijke vraag en maatschappelijke effecten. Dat zie ik ook in de visitaties die ik mag uitvoeren vaker terugkomen.

2)      verbetering door het combineren van de genoemde aanbevelingen. Net zoals bij elke configuratie: je moet het allemaal doen, anders ontbreekt er een schakel in de ketting van effectiviteit en efficiëntie.  

3)      verbetering is ook mogelijk door over de grenzen van het huidige organisatieparadigma te kijken. Daarmee bedoel ik dan de hiërarchisch gestructureerde, op meetbare prestaties en op belanghouders gerichte organisatie. Wooncoöperaties en AirBnB duiden onder andere op andere organisatievormen die zich aandienen.

Inspirerend vind ik hier het gedachtegoed van de Vlaming Frederic Laloux. Hij stelt eigenlijk dat bij elke nieuwe fase in de ontwikkeling van de mensheid (bijvoorbeeld de industriële revolutie) ook nieuwe manieren van samenwerking tussen mensen horen. Die organisaties kenmerken zich door:

1.      Zelfsturing. Beslissingen worden gedecentraliseerd genomen op basis van en na advisering van anderen in de organisatie. Het driekamermodel zou inspiratie kunnen geven hierbij om telkens drie waarden af te wegen in de adviezen.

2.     Het zijn organisaties die aanspraak doen op de mens als geheel en niet alleen op de competenties van een functionaris. Ik noemde het al "met gezond verstand afwijken van beleid". Ik was bij een corporatie daar hoorde ik het verhaal over een lekkende warmwaterleiding. De externe loodgieter adviseert om een elektrische close-in boiler te plaatsen in de keuken als een goedkope en functionele oplossing. De corporatiemedewerker zegt echter dat dat niet het beleid is en laat de vloer in het appartement openbreken en voor een veelvoud aan kosten de leiding repareren. Vervolgens dient de bewoner ook nog een claim voor het vervangen van de opengebroken laminaatvloer. Sprak hier de functionaris of het gezonde verstand van de mens? Wat zou je hebben gedaan als het je eigen huis was?

3.      In deze organisaties proberen medewerkers niet langer de organisatie te beheersen, maar in plaats daarvan proberen zij te begrijpen hoe de organisatie zich in samenhang met haar omgeving ontwikkelt. Met dit perspectief van co-evolutie, organisaties ontwikkelen zich niet alleen maar in samenhang met hun omgeving, ben ik weer terug bij mijn eigen proefschrift.

Want als de maatschappij verandert, verandert het maatschappelijk ondernemen ook. Het is wat mij betreft tijd om het maatschappelijk ondernemen van corporaties te vernieuwen. Een spannende tocht, waarvoor ik geen landkaart heb, noch een eindbestemming die je in je navigatie kunt zetten. Zoals ik het al eerder noemde in een interview voor dit symposium: geen pasklare oplossing, alleen denkkaders om van daaruit te gaan werken.
Stefan Cloudt
Oktober 2015


www.stefancloudt.nl
info@stefancloudt.nl

Geen opmerkingen:

Een reactie posten