Pleidooi voor nieuw maatschappelijk ondernemen bij woningcorporaties

Veertien woningcorporaties publiceerden in augustus 2018 het pleidooi “Een huurwoning: geen voorziening maar een thuis”. Deze corporaties maken zich zorgen over de volkshuisvesting: “we zijn hard op weg naar een corporatiesector die, net als elders in de wereld, uitsluitend kwetsbare doelgroepen huisvest”. Het is een oproep om corporaties betaalbare modale woningen te laten verhuren aan een breder publiek, waaronder mensen met een kwetsbare positie op de woningmarkt. Sociale verhuur wordt als een vorm van maatschappelijk ondernemen gezien. 

En dan niet het maatschappelijk ondernemen zoals we dat kennen van de malversaties in de sector, door risicovolle activiteiten die de kernopdracht van corporaties (ver) te buiten gingen. Nee veel meer het maatschappelijk ondernemen zoals het mogelijk oorspronkelijk was bedoeld en door veel andere corporaties werd gebezigd: een meer ondernemende opstelling van private non-profit organisaties.

Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat organisaties die maatschappelijk ondernemen zich kenmerken door onder andere: 

1.     De vrijheid om zelf de missie en de doelen van de organisatie te bepalen, het zijn per slot van rekening private organisaties met een maatschappelijk belangrijke opdracht. Sinds de Woningwet 2015 en het passend toewijzen is op dit vlak de ruimte voor corporaties beperkter geworden. Nevenactiviteiten zoals maatschappelijk vastgoed zijn onder forse restricties geplaatst. En de scheiding van het woningbezit maakte niet-DAEB activiteiten minder aantrekkelijk, maar niet onmogelijk. Het pleidooi gaat niet om het terugdraaien ervan, maar wel om (iets) meer beleidsvrijheid ten aanzien van de doelgroepen die corporaties bedienen; de vrijheid om zelf te bepalen in welke behoefte van welke lokale doelgroep de corporatie wil en kan voorzien in plaats van een publieke vangnet-voorziening. Door mijn werk in Vlaanderen zie ik ook wat het betekent als een sociale huisvester niet zelf de missie en doelen kan bepalen; sociale verhuur als publiek vangnet. 

2.     Bekostiging op basis van de effecten van de inspanningen van de organisatie.Het pleidooi praat over kostendekkende exploitatie van modale woningen en over een verbinding tussen de woningkwaliteit en de huurprijs die bepaald wordt door de feitelijke instandhoudingskosten. Nadrukkelijk gaat het niet om inkomsten uit nevenactiviteiten of niet-DAEB-woningen om daarmee de tekorten op de exploitatie van de sociale woningen op te heffen. Iets wat voorheen wel als maatschappelijk ondernemen werd gezien waarbij maatschappelijk vermogen soms ‘weglekte’. 

3.     Een vraaggestuurde werkwijze. Er is aandacht voor het onderzoeken van de maatschappelijke vraag van nu en in de toekomst. Hier geldt het ondernemersprincipe: geen vraag dan ook geen aanbod. Dit is iets wezenlijks anders dan een publieke voorziening dat als onwenselijk alternatief in het pleidooi wordt beschreven. Het pleidooi beschrijft in lijn hiermee dat omstandigheden op de lokale woningmarkt moeten bepalen welke woningvoorraad, huur- en kwaliteitsniveaus nodig zijn en de corporatie daar een passend woonaanbod voor realiseert. 

Deze eerste inzichten uit het pleidooi laten een (ver)nieuw(d) maatschappelijk ondernemen zien bij de veertien woningcorporaties. Een benadering die aansluit op de eigenschappen en veranderingen van deze tijd. En juist dat is ook maatschappelijk ondernemen! Niet afwachten maar als onderneming zelf mede vormgeven aan een toekomstbestendig volkshuisvestingsarrangement. 

Corporaties bevinden zich nu eenmaal in een spanningsveld tussen overheid, markt en maatschappij. Er is veel bewijs voor de stelling dat een verandering in politiek, ideologie of beleid bij onvoldoende (of niet gelegitimeerde) prestaties van organisaties leidt tot nieuwe waarden, normen en regels. Nieuwe beleidsregels beïnvloeden hoe corporaties werken (governancecode, Woningwet, passend toewijzen). Corporaties als maatschappelijke onderneming reageren hierop door alternatieve of aangepaste voorstellen te doen (onder andere het maniferst Passend wonen en het genoemde pleidooi) en beïnvloeden op hun beurt op de langere termijn ook de waarden, normen en het dominante businessmodel in de sector (goed voorbeeld….doet volgen). En daarop wordt weer nieuw beleid afgestemd. Aedes heeft alvast de handschoen opgepakt en informatiebijeenkomsten over het pleidooi en manifest georganiseerd. 

In mijn proefschrift schreef ik in 2014 dat het de vraag was in hoeverre de nieuwe Woningwet het maatschappelijk ondernemerschap van corporaties daadwerkelijk ging beïnvloeden. Na een korte onderbreking meen ik in het pleidooi nieuw elan in maatschappelijk ondernemenin de sector te herkennen. Het is natuurlijk een eerste denkrichting, maar een steen is nu eenmaal nodig om kringen in het water te laten ontstaan. Laten we hopen op een inhoudelijk debat over het unieke Nederlandse arrangement van volkshuisvesting door woningcorporaties. Ik werk er in ieder geval graag aan mee!

Lezing Nationaal Symposium Woningcorporaties 2015

Dit blog is een bewerkte versie van de lezing die Stefan Cloudt gaf op het Nationaal Symposium Woningcorporaties op 15 oktober 2015.

Organisatieontwikkeling bij woningcorporaties

Mijn onderzoek begon vanuit mijn drijfveer om corporaties te helpen beter te functioneren, in termen van efficiëntie, effectiviteit en ook in menselijk opzicht, vanuit de leefwereld.  Dat drijft mij als adviseur, visitator en onderzoeker.

Zo ontstond mijn inspiratie voor een proefschrift over maatschappelijk ondernemen en organisatieontwikkeling bij corporaties. Zoals veel wetenschappelijk onderzoek heb ik eerst gewerkt aan het ontwikkelen van een model. In dat model heb ik in kaart gebracht welke organisatiekenmerken horen bij een maatschappelijke onderneming in de corporatiesector. In de samenvatting van het proefschrift is dat model opgenomen.

Ik gebruikte het model vervolgens om te onderzoeken of er patronen zijn in de manier waarop goed presterende corporaties zijn georganiseerd. Systematisch vergeleek ik voor elk van de 61 corporaties die deelnamen aan het onderzoek de interne organisatie met de efficiëntie en effectiviteit van diezelfde corporaties.

Uit het onderzoek bleken 5 organisatieconfiguraties: 3 configuraties van organisatie-eigenschappen die vaak voorkomen bij corporaties die bovengemiddeld presteren en 2 bij corporaties die het minder goed doen in termen van efficiëntie en effectiviteit. Uit het onderzoek volgen 5 aanbevelingen:

1.      Geef daadwerkelijk invloed aan belanghebbenden, het gaat hier om rechtstreekse invloed in bijvoorbeeld klantpanels (bij dienstverlening), co-creatie-groepen (bij renovaties) en maatschappelijke adviesraden die verder gaat dan prestatie-afspraken en convenanten afsluiten.

2.      Richt de organisatiebesturing en planning & controlcyclus op de te bereiken maatschappelijke effecten, op de outcome, op effecten in de leefwereld.

3.     Ondersteun medewerkers om in buurten en wijken als professionals te werk te kunnen gaan. Het gaat hier onder andere om het ontwikkelen van intern opdrachtgeverschap (richting de backoffice) en een HR-instrumentarium dat gericht is op autonomie en zelfsturing. Ik kom hier zo op terug.

4.     Structureel meten en verbeteren van processen met betrekking tot dienstverlening, zoals bijvoorbeeld wordt voorgesteld in het concept High Performance Organizations waarmee een aantal corporaties aan de slag is gegaan.

5.      Maak de lokale maatschappelijke vraag of opgave leidend in de diensten en activiteiten van de corporatie, bijvoorbeeld zoals ook in de nieuwe Woningwet wordt beoogd met prestatieafspraken. Natuurlijk moeten die afspraken dan wel een goede afspiegeling zijn van de maatschappelijke vraag.

Verder bleek uit het onderzoek, en hiermee ga ik me niet populair maken, dat kleine corporaties beter presteren in termen van effectiviteit en efficiëntie dan grote corporaties. Ik heb het dan over corporaties met 2.500 tot 5.000 verhuureenheden. Zij hebben een werkwijze en soort van nabijheid gecreëerd die hen tot goede prestaties drijft. Kenmerkend zijn hier de culturele aspecten zoals: oprechte aandacht voor huurders, betrokkenheid en soms ook "met gezond verstand afwijken van het beleid". Ik behandel zo een voorbeeld daarvan. Overigens moeten de corporaties niet kleiner zijn dan die 2.500 vhe want dat is weer nadelig voor de efficiëntie.

De aanbevelingen die ik zojuist noemde laten zien dat er verbetering mogelijk is op drie vlakken:

1)      binnen de huidige manier van organiseren van corporaties. Immers veel corporaties zullen denken: dat doe ik toch al op zekere hoogte? Verbetering is dan mogelijk in bijvoorbeeld het nog meer richten van de organisatie op de maatschappelijke vraag en maatschappelijke effecten. Dat zie ik ook in de visitaties die ik mag uitvoeren vaker terugkomen.

2)      verbetering door het combineren van de genoemde aanbevelingen. Net zoals bij elke configuratie: je moet het allemaal doen, anders ontbreekt er een schakel in de ketting van effectiviteit en efficiëntie.  

3)      verbetering is ook mogelijk door over de grenzen van het huidige organisatieparadigma te kijken. Daarmee bedoel ik dan de hiërarchisch gestructureerde, op meetbare prestaties en op belanghouders gerichte organisatie. Wooncoöperaties en AirBnB duiden onder andere op andere organisatievormen die zich aandienen.

Inspirerend vind ik hier het gedachtegoed van de Vlaming Frederic Laloux. Hij stelt eigenlijk dat bij elke nieuwe fase in de ontwikkeling van de mensheid (bijvoorbeeld de industriële revolutie) ook nieuwe manieren van samenwerking tussen mensen horen. Die organisaties kenmerken zich door:

1.      Zelfsturing. Beslissingen worden gedecentraliseerd genomen op basis van en na advisering van anderen in de organisatie. Het driekamermodel zou inspiratie kunnen geven hierbij om telkens drie waarden af te wegen in de adviezen.

2.     Het zijn organisaties die aanspraak doen op de mens als geheel en niet alleen op de competenties van een functionaris. Ik noemde het al "met gezond verstand afwijken van beleid". Ik was bij een corporatie daar hoorde ik het verhaal over een lekkende warmwaterleiding. De externe loodgieter adviseert om een elektrische close-in boiler te plaatsen in de keuken als een goedkope en functionele oplossing. De corporatiemedewerker zegt echter dat dat niet het beleid is en laat de vloer in het appartement openbreken en voor een veelvoud aan kosten de leiding repareren. Vervolgens dient de bewoner ook nog een claim voor het vervangen van de opengebroken laminaatvloer. Sprak hier de functionaris of het gezonde verstand van de mens? Wat zou je hebben gedaan als het je eigen huis was?

3.      In deze organisaties proberen medewerkers niet langer de organisatie te beheersen, maar in plaats daarvan proberen zij te begrijpen hoe de organisatie zich in samenhang met haar omgeving ontwikkelt. Met dit perspectief van co-evolutie, organisaties ontwikkelen zich niet alleen maar in samenhang met hun omgeving, ben ik weer terug bij mijn eigen proefschrift.

Want als de maatschappij verandert, verandert het maatschappelijk ondernemen ook. Het is wat mij betreft tijd om het maatschappelijk ondernemen van corporaties te vernieuwen. Een spannende tocht, waarvoor ik geen landkaart heb, noch een eindbestemming die je in je navigatie kunt zetten. Zoals ik het al eerder noemde in een interview voor dit symposium: geen pasklare oplossing, alleen denkkaders om van daaruit te gaan werken.

Stefan Cloudt
Oktober 2015

www.stefancloudt.nl
info@stefancloudt.nl

"Geen pasklare oplossing maar denkkaders"

Dit blog werd eerder geplaatst op de website van het Nederlands Instituut voor de Bouw

We vroegen dr. Stefan Cloudt op basis van zijn onderzoek naar maatschappelijke ondernemingen in de corporatiesector zijn licht te laten schijnen op de nieuwe Woningwet. Hij is organisatieadviseur, onderzoeker en visitator in Nederland en Vlaanderen.

Kansen nieuwe Woningwet

“De organisatorische kansen van de nieuwe Woningwet liggen in essentie in het vergroten van de legitimiteit van of draagvlak voor de activiteiten van de corporatie. Immers door deze wet, en de uitwerking daarvan, wordt de invloed van huurders en gemeenten in de besluiten van de corporatie vergroot.”
Stefan Cloudt stelt dat daarin een belangrijke rol is weggelegd voor het initiatief van de gemeenten. Echter bleek uit onderzoek dat slechts 10% van de gemeenten volledig is voorbereid op de nieuwe Woningwet (onderzoek Companen en Binnelands Bestuur). Ook bij corporaties is nog veel werk te verzetten bijvoorbeeld met de nieuwe waarderingssystematiek.
“De mogelijkheden van corporaties om als maatschappelijke onderneming te werk te gaan worden in de nieuwe Woningwet op een aantal vlakken verbeterd, namelijk door effectievere inspraak van huurders en gemeenten. Ze worden echter op een aantal vlakken belemmerd door de zeer beperkte schaal waarop nevenactiviteiten mogelijk worden gemaakt.” Het is volgens dr. Stefan Cloudt duidelijk dat er nieuwe grenzen worden gesteld aan het ondernemersgedrag van corporaties. Maar dat een maatschappelijke onderneming gelukkig nog meer organisatie-eigenschappen inhoudt. Hij noemt het bijvoorbeeld de maatschappelijke inbedding, die mogelijk wordt versterkt door de maatregelen uit de wet.

Betere prestaties

Andere kansen van de nieuwe Woningwet liggen in het verbeteren van de prestaties van corporaties. Eén van de bedoelde effecten van de nieuwe Woningwet is effectieve inspraak van belanghebbenden zoals gemeenten en huurders. “Uit mijn eigen onderzoek blijkt dit van groot belang te zijn voor de doelmatigheid van corporaties. Effectieve inspraak van belanghebbenden is één van de ingrediënten van zeer efficiënte corporaties. Sterker nog: het niet goed regelen van formele vertegenwoordiging van huurders en maatschappelijke vertegenwoordigers is één van de ingrediënten van corporaties die lage efficiëntie hebben.”
De vergrote invloed van gemeenten en het via prestatieafspraken agenderen van de maatschappelijke vraag of opgave kan hier bijdragen aan betere prestaties bij corporaties.Het centraal stellen van de maatschappelijke vraag in het dienstenaanbod van de organisatie, blijkt uit zijn onderzoek, is één van de ingrediënten van corporaties die zeer effectief zijn en zeer tevreden klanten hebben.

Maatwerk en organisatieontwikkeling

Dr. Stefan Cloudt gelooft niet in een pasklare oplossing. Daarvoor verschillen corporaties in een aantal belangrijke opzichten te veel van elkaar. Volkshuisvesting is immers steeds meer een regionale aangelegenheid. Maatwerkoplossingen zullen nodig blijven. “Ik geloof meer in raamwerken, denkkaders of noem het ‘beelden’ waar elke corporatie in meer of mindere mate naartoe kan werken.” Jarenlang was het denkkader dat maatschappelijke onderneming heet, het dominante model in de corporatiesector. “Mijn onderzoek richt zich in belangrijke mate op het duiden van wat dat model dan betekent voor de interne organisatie van een woningcorporatie. Het organisatiemodel van een maatschappelijke onderneming is consistent, relevant en ook maakbaar gebleken. Het blijft, op niveau van de interne organisatie, ook in essentie overeind in de nieuwe Woningwet, weliswaar met enkele belangrijke aanpassingen.”
Zijn advies is om samen met de wijzigingen die corporaties gaan doorvoeren als gevolg van de nieuwe Woningwet ook de organisatieontwikkeling ter hand te nemen: onder andere effectievere vormen van inspraak te organiseren en maatschappelijke opgaven nog meer leidend maken in de organisatie. Het organisatiemodel dat hij ontwikkelde voor een maatschappelijke onderneming bij woningcorporaties borgt een integrale aanpak en biedt ruimte voor maatwerkoplossingen die hij eerder noemde. Maatschappelijk ondernemen betekent immers ook het aanpassen van de organisatie aan veranderende omstandigheden: zowel aan wetgeving als aan initiatieven die in de maatschappij ontstaan.

Meer informatie?

Stefan Cloudt verzorgde tijdens het nationaal Symposium Woningcorporaties (15 oktober 2015) de workshop “Organisatieontwikkeling van woningcorporaties”. Dit blog en de workshop zijn gebaseerd op zijn proefschrift: "Organisatieontwikkeling bij woningcorporaties; de praktijk van het maatschappelijk ondernemen"

Werken met maatschappelijke effecten

De laatste tijd heb ik het genoegen gehad om een aantal maatschappelijke ondernemingen te ondersteunen in hun inspanningen om de maatschappelijke effecten van hun werk inzichtelijk te maken.

Zo hielp ik een woningcorporatie bij het (achteraf) in kaart brengen van de effecten van hun activiteiten voor hun jaarverslag. We belegden we een mooie bijeenkomst waarin we met behulp van de Effectenarena nadachten over de maatschappelijk effecten. De bijeenkomst was mooi omdat de passie voor de bewoners duidelijk bleek bij de aanwezigen; het zit in de hoofden, ook het maatschappelijk effect, maar is moeilijk meetbaar. Of liever indiceerbaar, want meer dan indicaties zullen het vaak niet zijn.

Ook hielp ik een maatschappelijke organisatie bij het operationaliseren van abstracte – door de overheid opgelegde – beleidskaders naar input, activiteiten, output en effecten, ditmaal met behulp van het Logical Framework. Ook hier merkte ik dat het met de passie voor maatschappelijke effecten wel goed zit. Het is voor iedereen duidelijk en wenselijk dat de organisatie en haar werk daaraan bijdraagt. Maar het is ook moeilijk om vooraf het beoogd maatschappelijk effect te duiden. Het is immers niet rechtstreeks beïnvloedbaar, noch het directe resultaat van je inspanningen. Getuigt het dan van lef als je daar (de maatschappelijke effecten) je hele organisatie op richt? Of is dat wat je van een organisatie met een maatschappelijke missie mag verwachten? Hoeveel van de organisaties laten zich in hun dagelijks handelen daadwerkelijk leiden door de maatschappelijke missie, maar dan ook echt?